Archivo de la categoría: Capital de riesgo

Cómo crear un buen elevator´s pitch

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Se dice que, después del plan de negocio y de la presentación en powerpoint, la tercera herramienta más importante que tiene un emprendedor es el elevator´s pitch o “discurso del ascensor”. Recibe ese curioso nombre una versión ultra-rápida de la presentación de la empresa, algunas veces tan breve como para comenzarse y terminarse en apenas un minuto.

¿Por qué se le llama de ese modo? La idea es que el emprendedor debe estar preparado para explicar de qué se trata su empresa y producto, y hacerlo de forma convincente, por si casualmente se encuentra con un potencial inversor o interesado y no tiene más que ese tiempo para explicarle y convencerlo. La imagen que por años se usó en escuelas de negocio y cursos para emprendedores para hacer este ejercicio, es la de un encuentro casual en un ascensor. De ahí el nombre.

Para preparar un buen elevator´s pitch conviene seguir estos tres pasos:

PASO 1

Escriba en una carilla la esencia de su presentación o plan de negocio.

Este pequeño documento debe contener los elementos esenciales. Estos elementos esenciales pueden definirse con tres preguntas sobre su empresa:

1- ¿Qué hace?
2- ¿Por qué lo hace?
3- ¿Para quién lo hace?

La primera pregunta (“¿qué hace?”), describe el producto que realiza la empresa. La solución que provee.

La segunda pregunta (“¿Por qué lo hace?”), apunta al problema o necesidad que justifica la existencia del producto o servicio y, en última instancia, de la empresa misma.

La tercera pregunta (“¿para quién lo hace?”), define el mercado, las personas que compran el producto o a quiénes va dirigido y que tienen la necesidad o problema que se apunta a resolver.

PASO 2

Lea varias veces su hoja y trate de identificar cuál es el “gancho” que contiene. Esta descripción breve de la empresa y el producto debe contener algo que llame la atención rápidamente. Algo que justifique que nos presten atención y que asegure que se recuerde la información.

El “gancho” puede ser parte de los tres puntos mencionados arriba o puede que sea necesario agregar algo de información (muy breve), de los demás puntos de la presentación.

Si no lo tiene, busque agregarle algo de información, veraz, que le de interés o color a su discurso.

Un gancho puede ser:

  • Un dato demográfico o estadístico
  • Una novedad técnica
  • Un producto o servicio llamativo, curioso o simpático
  • Un usuario o cliente famoso

Las posibilidades, por supuesto, no se agotan en estas cuatro. Lo importante es asegurarse de que contamos con alguna historia que contar. Algo que sea digno de ser repetido por nuestro interlocutor cuando nos despidamos de él o ella.

PASO 3

Lea varias veces más su hoja y luego déjela y practique frente al espejo como si estuviese frente a la persona a la que quiere presentarle su empresa.

Esto puede parecerle raro o inclusive vergonzoso, pero de hecho es una técnica muy usada por oradores y actores. “Hacer espejo” nos da un feedback directo de cómo nos vemos, además de cómo sonamos. De ese modo tomamos conciencia de los gestos que acompañan nuestras palabras (que son tan o más importantes que ellas), y de la imagen que transmitimos. Además, repetir el discurso es la forma más efectiva de pulirlo y lograr que salga de forma fluida y con seguridad.

Haga de cuenta que es Robert De Niro en Taxi Driver, pero en lugar de “You talkin´ to me?”, diga lo suyo.

Para resumir, estas son cinco características deseables para su discurso del ascensor:

  • Sea breve. Debería tomarle no más de un minuto. Dos en el peor de los casos.
  • Hágalo atractivo. Cuente una historia. Diga algo interesante.
  • Vaya rápidamente al punto. No de rodeos. No tiene tiempo.
  • Sea absolutamente claro. Hable sencillo.
  • No dude. Para eso practicó. Nadie que conozca su negocio puede dudar a la hora de explicar de qué se trata. La seguridad se transmite. La inseguridad también.
(Esta es mi columna de hoy en La Nación. Más información sobre este tema en La Primera Venta del Emprendedor)

Cómo organizar tu presentación de negocios

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Hace unos días Horacio Solá me entrevistó para su programa de radio Nuevos Negocios. La entrevista giró sobre lo que piensa un inversor en el momento en que le estamos presentando una idea o un proyecto de negocios. ¿Qué evalúa para decidir si invierte o no? Y en base a eso, ¿cómo podemos organizar nuestra presentación de forma que sea más efectiva?

Pueden escuchar la entrevista con las respuestas siguiendo este vínculo.

Y la ampliación de esas respuestas pueden encontrarlas en La Primera Venta del Emprendedor.

3 palabras “mágicas” para vender una idea

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¿Cuál es el método más simple para convencer a cualquier persona del valor de una idea de negocio?

Son tres “palabras mágicas” y constituyen la forma más efectiva de vender un proyecto. Nunca las he visto fallar.

Lo extraño es que aún siendo palabras, ¡son más efectivas cuando no se dicen! Funcionan en silencio. Se “hacen”, no se dicen.

¿Confundido? Perfecto, entonces te interesará leer este artículo con la respuesta.

¿Qué es y para qué sirve un “pitch”?

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En la última década, más o menos, conocí a muchos inversores ángeles y capitalistas de riesgo y trabajé con algunos.

Tuve oportunidad de ver cómo operan, qué valoran, qué priorizan y cómo piensan. Algunos son verdaderas leyendas en los EEUU, la meca del capital de riesgo, otros son reconocidos en Europa y en Latinoamérica.

Todos son grandes profesionales en lo que hacen. Van al punto. No pierden tiempo.

Saben cómo encontrar lo que buscan. Y, lo más importante, saben explicarte cómo tienes que expresar y presentar lo que ellos quieren saber de tu empresa.

Además, te hacen pensar y cuestionarte. ¿Por qué va a tener éxito tu empresa? ¿Quién te va a comprar? ¿Cómo sabes que lo van a hacer? ¿Cómo piensas venderles?

Casi podría decir que se especializan en generarte dudas. Pero hacen todo eso por un buen motivo. Tú no pondrías tu dinero en una empresa de la que no estuvieras convencido de su valor o de su potencial, ¿no es así?

Bien, ellos tampoco.

Sin embargo, lo más importante de que te revelen qué información quieren y en qué orden, es que te están revelando al mismo tiempo cuál es su “monólogo silencioso”. Te están diciendo qué es lo que se preguntan y en qué preciso orden.

Esa es la razón por la que los esquemas de presentación sugeridos por inversores coinciden en su mayor parte, tanto en capítulos como en orden. Aunque utilizo sólo uno de ellos, la mayoría son muy similares.

Podrás decirme: “OK, pero, ¿sabes qué?, a mi no me interesan los inversores”. Sé que esa es la situación o la preferencia de muchos de los que están leyendo esto. Posiblemente no estás buscando inversores o dinero, pero eso no importa.

El objetivo no es, necesariamente, que le presentes tu empresa a un inversor profesional.

El principal objetivo es que pienses, analices y organices tu proyecto o tu empresa, con el mismo rigor, sistematicidad, simplicidad y precisión con que lo harían ellos.

¿Porqué? Por dos motivos.

El primer motivo es que una presentación es, en esencia, lo que los americanos llaman un “pitch”. Hacer un pitch es presentar cierta información para buscar un acuerdo.

El acuerdo puede ser para pedir dinero pero también para convencer un cliente, o reclutar un empleado o convencer un futuro socio.

El pitch es una propuesta que hacemos a alguien. Una presentación es eso, precisamente: una propuesta.

Tan importante es el pitch, que Guy Kawasaki (el ex Chief Evangelist Officer de Apple y actual consultor y CEO de Garage Ventures), dice que para los emprendedores la famosa frase de Descartes “pienso, luego existo”, debería transformarse en “propongo, luego existo” (“I pitch, therefore I am”).

En segundo lugar, trabajar en crear una presentación, usando el método que te propongo, es la mejor forma de probar que tu empresa está correctamente orientada.

De probar la consistencia de tu plan y de refinarlo. De asegurarte que sabes donde quieres ir, exactamente, y que sabes cómo vas a llegar allí.

Que medites, ordenes, presentes y pulas tus ideas, tu modelo de negocio, como si fueses a someterlo al análisis riguroso y profundo que podría hacer de él un experimentado capitalista de riesgo.

En pocas palabras, que supongas que estás en esa situación(presentando a un inversor), aunque no lo estés.

Es un ejercicio analítico y, a veces, casi un ejercicio sicológico.

El efecto que tiene desarrollar una presentación es my similar al que tiene escribir el plan de negocio, sólo que compacto. De hecho, es muy sencillo, partiendo de una buena presentación, desarrollarla hasta completar un plan de negocios.

Al contrario, partir de un plan de negocio para llegar a una presentación, suele ser más difícil y generar problemas de claridad y concisión.

Un buen plan es un buen pitch, ampliado y corregido.


Extraído de La Primera Venta del Emprendedor.

Lo que buscan los inversores

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Todos buscamos algo. Lo importante es saber qué.

Eso es válido tanto para nuestros objetivos y aspiraciones como para conocer lo que otras personas buscan o esperan de nosotros.

Sabiendo cuáles son las expectativas de la persona a la que nos dirigimos es mucho más fácil ajustar la presentación de la información que vamos a hacer.

Una presentación de negocios puede estar dirigida a un posible inversor, socio, gerente o ejecutivo de banco, funcionario público, cliente o inclusive un periodista especializado, pero lo que cualquiera de esas personas espera ver en nuestro documento o presentación es lo mismo:

1. Si soluciona un problema o cubre una necesidad.

Vamos a ver esto luego en más detalle, pero es bueno comenzar por aquí. Sin problema o necesidad no hay negocio. Tan simple como eso. Todos están buscando eso y esperan eso cuando les contamos de nuestra empresa.

Más aún, aunque no estemos dando un mensaje a nadie en particular, es imprescindible tener muy en claro cuál es el problema que estamos resolviendo o la necesidad que estamos satisfaciendo. Y si no está claro, hay que volver sobre el tema cuantas veces sea necesario. Sin esto no hay empresa.

2. Si es innovador.

Sé que la palabra está gastada pero, aún con un problema concreto quesolucionar, si lo hacemos de la misma forma que otros ya lo hacen, ni captamos la atención, ni convencemos a nadie.

“De acuerdo, es otra empresa más de…”. Esa es la reacción.

Si nuestro plan de negocios o presentación no muestra una de estas dos cosas:

a- un enfoque nuevo, una manera distinta de abordar un viejo problema, o

b- un problema nuevo que detectamos y sabemos como resolver,

estamos en problemas desde el punto de vista de la competencia.Va a haber demasiada gente en ese lugar. Demasiada gente en el mismo negocio significa: más trabajo y menor rentabilidad.

Cuando le pregunto a un emprendedor cómo piensa competir con su producto y obtengo la respuesta “por precio” es como si sonara una alarma en mi cabeza: “cuidado, demasiada competencia”.

3. Si tiene algún elemento único o diferenciador.

Parece lo mismo que el punto anterior, pero, aunque es similar, me refiero en este caso, no al enfoque general de la empresa, sino a algún detalle, un aspecto, una característica del producto, algún atributo puntual de la marca que permita percibir la diferenciación de la empresa de un solo vistazo.

Un automóvil con alguna característica de seguridad extra, un restaurant con una guardería para niños o una librería en la que se ofrecen recitales de poesía, son ejemplos de empresas con algún elemento diferenciador y, si es posible, llamativo.

4. Si tiene un foco claro.

Igual que en los dos casos anteriores. A nadie que escuche o lea nuestra presentación lo podremos interesar más de dos minutos si no queda claro desde el principio en qué cosas nos enfocamos.

Si hacemos de todo un poco es difícil que retengan nada de lo que decimos. El interés es menor.

Además, sin foco la energía que ponemos en la empresa se dispersa,tenemos menos oportunidades de especializarnos.

Y con menos especialización generalmente tenemos mayor competencia.

5. Si ofrece rentabilidad de largo plazo.

¿Hace falta explicar este punto? A poca gente le interesa un negocio puramente oportunista.

¿Quién sabe cuánto puede durar?

Por el contrario, si la ventaja es sostenible, el mercado está en crecimiento, las tendencias de negocios o sociales nos favorecen, la empresa se ve con ojos optimistas.

Construir un negocio que no parece sustentable desde el inicio es apostar a la incertidumbre, es quemar energías.

(Texto extraído de La Primera Venta del Emprendedor)

Cómo planear la estrategia de crecimiento

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La leyenda empresaria cuenta que Fred Smith, el fundador de Federal Express, escribió, como parte de los requisitos académicos de su MBA, un plan de negocios en el que se proponía brindar un servicio de correo que entregaría cualquier documento o paquete en 24 hs. en cualquier lugar de los EEUU.

La calificación que recibió por tan audaz propuesta fue una C, es decir aprobó, pero con una nota baja. Su profesor le explicó que eso se debía a que su idea era excelente, merecía una A, pero que le había bajado la calificación porque brindar ese tipo de servicio era simplemente imposible.

La fundación y el desarrollo de FedEx habrían sido, según esta historia, la pacífica venganza de un estudiante contrariado.

La leyenda, sin embargo, mezcla (como toda leyenda), hechos reales con puros productos de la imaginación. Fred Smith no cursó nunca estudios de posgrado ni tampoco recuerda exactamente qué calificación recibió por un paper que escribió en la universidad en el que, efectivamente, exploraba la necesidad de un servicio de correos similar a lo que hoy es FedEx.

Lo que sí es un hecho comprobado es que a poco de abandonar el cuerpo de Marines, a comienzos de los años 70, Smith buscó y obtuvo financiamiento por91 millones de dólares, para crear una compañía que contara con su propia flota de aviones e hiciera realidad su sueño de estudiante.

A pesar de que no le fue sencillo convencer a inversores que estaban habituados en esos días a propuestas menos audaces, al momento de lanzar la empresa Smith ya contaba con tres estudios de marketing independientes que le decían que su concepto comercial era valioso y tenía grandes posibilidades de resultar un éxito.

Sin embargo, entre el lanzamiento de la empresa (incluyendo la compra de los aviones, el desarrollo del centro de distribución en Memphis e instalaciones en 25 estados), y la consolidación de la empresa, mediaron tiempos verdaderamente tormentosos.

La razón es que, como suele suceder con las grandes ideas, la implementación no era tan sencilla.

En los tres primeros años FedEx perdió 40 millones de dólares, los acreedores intentaron embargar los activos y algunos accionistas trataron de despedir a su joven fundador de 28 años.

De algún modo, Smith logró tranquilizar a inversores y prestamistas y pilotear su nave hasta que alcanzó altura y velocidad de crucero. El resto es historia.

¿Qué vas a hacer en los próximos 3 años?

Lo que la historia de Smith y FedEx pone de manifiesto es que aunque tener una buena idea o concepto comercial es importante y aunque logremos tener un lanzamiento exitoso de la empresa, los 3 a 5 años siguientes son críticos.

De la habilidad para implementar una estrategia en esos años depende buena parte del éxito de un start up. Por eso no asombra que cualquier inversor experimentado sea bastante curioso con respecto a nuestros planes para esa etapa tan delicada.

Lo que quiere saber es:

a- Los objetivos de tu negocio, a 3 o 5 años

b- Los que consideras los pasos más importantes para alcanzar esas metas

c- En qué momento llegarás a tener un flujo de caja positivo y qué será necesario para lograrlo

Aunque existen muchos casos exitosos y emblemáticos, como el de FedEx, que superaron los críticos primeros años, estudios y estadísticas de distintos países muestran que de cada diez empresas que se inician, por lo general siete no superan el tercer año de vida.

Esos estudios suelen citarse como ejemplo de los riesgos inherentes al desarrollo de un negocio. En parte esto es cierto pero yo creo que pone de relieve, además, el hecho de que un buen porcentaje de los emprendedores que comienzan una nueva firma tienen más o menos claro cómo comenzar, pero no tan claro cómo seguir.

En otras palabras, se piensa y analiza con cierto detalle todos los pasos necesarios para poner en marcha la empresa y para operar en los primeros años, pero se presta menos atención al “después”, ¿qué pasa luego de haber puesto en marcha la empresa?

(Texto extraído de La primera Venta del Emprendedor)

El mayor secreto en los negocios

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Lo que voy a contar aquí puede sonar extraño, lo sé.  En realidad, es difícil imaginarse que algo así pueda tener lugar en el ámbito de las empresas.

Quiero aclarar, no obstante y antes de comenzar, que no es mi intención disfrazar esto de algo mágico o milagroso. Simplemente diré lo que es: altamente efectivo. ¿Porqué es efectivo? Bueno, hay varias explicaciones posibles, pero lo más importante es saber cómo funciona… y aplicarlo.

De lo que voy a hablar ahora es de aquello que desea con más fuerza cualquier persona de empresa. Quizás sea la clave más importante para cualquier negociación: conocer esto es contar con todas las ventajas.

¿De qué se trata? Déjame que te conteste con otra pregunta. Si pudieses elegir cualquier habilidad, cualquier capacidad para aplicar en los negocios, ¿cuál elegirías?

Específicamente hablando de negociaciones, de transacciones, de tratos con otra persona ¿qué capacidad querrías tener? O, si quieres, ponlo de este modo ¿qué te serviría más para cerrar un trato con otra persona?

Es posible que ya hayas adivinado. Muchas personas suelen contestarme con casi las mismas palabras: me gustaría saber qué está pensando la otra persona. Si sólo supiese qué está buscando, cuál es su estrategia, qué quiere de esta transacción, las cosas sería mucho más fáciles.

Por supuesto, esto es sólo un sueño, ya que en el curso de una negociación muchas veces  se calla más de lo que se dice. Las partes esconden lo que piensan o, simplemente, no se toman la molestia de hacerlo explícito.  Por diversas razones.

Pero, cuánto más fáciles serían las cosas si tuviésemos la capacidad de entrar en la mente de la otra persona. No para manipular o sacar provecho indebido, sino para orientar la negociación en el sentido correcto.

Sin embargo, aunque sea lamentable, no tenemos la capacidad de leer la mente.  Salvo algunos pocos (y controversiales) casos, nadie  puede decir que tiene la capacidad de saber lo que piensa otra persona. ¿No es así?

En realidad, no. No es así. Bajo ciertas condiciones y en ciertos ámbitos sí es posible “leer el pensamiento” de nuestra contraparte en una negociación. Casi como si estuviésemos dentro de su mente. ¡Qué ventaja sería eso! Bueno, en realidad es posible. Y lo mejor de todo es que funciona para beneficio no sólo del que sabe que está pensando el otro, sino para las dos partes.

¿Cómo puede ser posible esto? Bueno, les dije que suena extraño. Pero créanme, es muy sencillo. Es muy natural y, como las mejores cosas de la vida, cuando las descubrimos nos damos cuenta que las tuvimos siempre delante de los ojos.

De acuerdo, ya estuvo bien de suspenso. Te voy a contar de qué se trata. Lo vas a poder leer en un documento cuyo link te voy a pasar más abajo.

Quiero que entiendas, primero, que esto es sólo una aplicación a un ámbito específico de la actividad económica, pero que es en principio aplicable a cualquier otro sector. Se llama reconocimiento de patrones y es utilizado tanto en la práctica científica como en los juegos de ingenio que se utilizan para medir el coeficiente intelectual de una persona.

Se trata de descubir una regularidad (un patrón), que tiende a repetirse y que nos permite, por lo tanto, predecir que va a ocurrir nuevamente en el futuro.

Pero esto a ti no te interesa. Lo que sí seguro que te interesa es cómo puede serte útil en los negocios. Y eso es lo que puedes averiguar fácilmente en este documento: http://www.librosdecabecera.com/documentos/la-primera-venta-del-emprendedor.pdf. Es la introducción de un libro y te pido que vayas directamente a la página 15 para saber de qué estoy hablando.  Allí vas a leer no sólo sobre el mecanismo básico para “leer la mente” de una persona, sino que verás un ejemplo práctico de cómo se usó (para bien, por supuesto).

Luego me cuentas qué te pareció.

Nueva York y otras ciudades de segunda

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“Soy un inversor en nuevas empresas. Lo he sido durante los últimos 19 años. Ayudo a la gente a crear y desarrollar empresas de tecnología. Lo hago desde la ciudad de Nueva York, que no es el lugar más fácil para esto. Pero está mejorando.”

Así comienza la breve autobiografía que Fred Wilson, socio gerente de Union Square Ventures, colgó en su blog: A VC (Un Inversor de Riesgo).

La verdad es que esa declaración sorprende. ¿Nueva York no es el mejor lugar para crear una empresa de tecnología? Y ¿entonces, cuál es ese lugar?

La mayoría de las personas vinculadas a los negocios tecnológicos tardaría una décima de segundo en decir: San Francisco. En realidad, lo que los americanos llaman The Bay Area, la bahía que rodea a la ciudad de los tranvías. Para que sea más claro y preciso aún: el Silicon Valley.

De acuerdo, no hay ningún lugar en la tierra que tenga un clima tan agradable ni un ecosistema tan desarrollado para crear software, hardware o una compañía de Internet.

Pero, ¿acaso Nueva York es un lugar atrasado? ¿Tiene problemas de conectividad? ¿Escasea el talento universitario o los ingenieros graduados de grandes universidades? ¿Es difícil encontrar un financista en el centro financiero más importante del mundo?

Me pregunto lo que todos ustedes se están preguntando en este momento: si Nueva York no es un lugar fácil para estos negocios, ¿a nosotros que nos queda?

Lo que Wilson dice, sin embargo, no es más que un consenso bastante generalizado, en los EEUU y fuera de ellos.

Paul Graham es el fundador de Y Combinator, posiblemente la incubadora de empresas más famosa del famoso Silicon Valley. Suele aconsejar a los emprendedores que apadrina: “consideren mudarse al Bay Area apenas comenzadas las operaciones. Pueden operar desde otro lugar, por supuesto. Pero hay una razón para que haya tantos emprendedores en este lugar de California. Piensen en eso.”

¿Cuál es esa razón, entonces? ¿No estábamos eufóricos porque Internet había borrado todas las distancias? ¿No decíamos que ahora cualquiera podía emprender, en Santiago, Rio, o Kuala Lumpur?

Si y no, en realidad. Es cierto que las posibilidades se han multiplicado exponencialmente para aquellos que viven fuera de los grandes centros económicos del mundo. Pero también lo es que la pista principal del show sigue estando en California… y pocos lugares más.

Boulder, Colorado, es un centro de empresas que viene creciendo a buen ritmo, así como su reputación. Boston, con la sobreoferta de científicos y academicos de Harvard y el MIT que tiene, también. Se pueden mencionar dos o tres más. Eso es todo.

La concentración de los negocios de Internet, en particular y a contramano de la creencia popular, podría deberse a varios factores, según Ben Parr, editor de Mashable, uno de los blogs de tecnología más leídos del mundo.

El identifica estos cuatro:

  1. El talento se aglutina geográficamente. Si quiero comenzar una empresa unipersonal, puede que de lo mismo desde donde opero. Pero si necesito socios o talento para contratar, no es lo mismo cualquier lugar. San Francisco abunda en talento ingenieril, así como Nueva York desborda de financistas. Cada ciudad del mundo tiene su propio stock de talento (el que va creando con la formación que desarrollan sus universidades) y también un flujo de talento (gente talentosa que llega la ciudad… o que se va).
  1. Las reuniones en persona siguen contando. Por más que reemplacemos muchas de ellas con un cóctel de Skype, LinkedIn, Twitter y Facebook, un café cara a cara aún no tiene un sucedáneo perfecto. Sea con un socio potencial, un financiador, un futuro empleado o un competidor que podría transformarse en aliado.
  1. Asociaciones. Muchas empresas de Internet requieren para su desarrollo de asociaciones con tradicionales empresas de “ladrillos y cemento”. Y estas últimas tienden a ubicarse en grandes centros económicos.
  1. Felicidad. Este es el más extraño de los factores de éxito de una ciudad. La explicación de Parr es que hay ciudades (o barrios), que amamos y otros que llegamos a odiar. Si no estamos a gusto en el lugar donde vivimos, eso se va a reflejar en la calidad de nuestro trabajo. No podemos ni empezar a pensar en satisfacer las necesidades de nuestros clientes cuando no estamos ni siquiera satisfechos nosotros mismos. Extraño, pero buen punto.

Este último sería el lado sentimental de los negocios. Probablemente el que más pesó para que Fred Wilson (el del comienzo), se decidira a hacer negocios en un lugar tan “desfavorable” como Nueva York.

Posiblemente es el mismo motivo por el que Maya Elhalal decidiera ser una consultora y emprendedora web desde Tel Aviv, Israel. De hecho Maya suele comenzar sus presentaciones con una serie de mapas que muestran, con aproximaciones sucesivas, dónde queda Israel exactamente. Se sabe: los americanos (destinatarios de esas charlas) no son muy fuertes en geografía.

Pero también es posible que Maya use sus mapas para reforzar uno de sus puntos favoritos: ella se define a sí misma como una LIP (Location Independent Professional o Profesional Independiente de la Localización).

Ser un LIP (o un PIL, en español), implica poder desarrollar una profesión, aprovechando tanto Internet, que uno pueda vivir en un sitio relativamente apartado (e inclusive no totalmente tranquilo), como Israel.

El concepto es seductor.

En suma, para crear el próximo Google (o algo mucho más modesto), sí es cierto que es mejor preparar las valijas y enfilar hacia “las calles de San Francisco”, como hizo el argentino Santiago Siri, para asegurarse que su flamante Popego tenga destino de NASDAQ.

Pero el sueño de ser un LIP, con Internet y todos sus nuevos artilugios, es mucho más asequible.

Eduardo Remolins

Para Rosario Express